Artykuł jest ostatnią częścią serii publikacji w czasopiśmie „Foreign Military Review” na temat specyfiki formowania zawodowego wojska w Stanach Zjednoczonych, ich roli w zarządzaniu siłami zbrojnymi.
Intelektualiści wojskowi „epoki postklasycznej”. Amerykański specjalista w dziedzinie socjologii wojskowej Morris Yakovitz nie widzi nic zaskakującego w tym, że sporo pozornie wyglądających „chłopców-brutów” i „męczenników” przedstawicieli amerykańskich generałów było w rzeczywistości rozwiniętymi intelektualnie osobowościami, co wyraźnie przeczy teza kultywowana w pewnych kręgach specjalistów na temat z reguły „wojska ma niski poziom inteligencji”.
Do wyżej wymienionego tzw. Do kategorii amerykańskich klasyków spraw wojskowych pod względem znaczenia wkładu w rozwój sił zbrojnych sąsiaduje niejednokrotnie wspomniany już General Practitioner George Marshall, jakby przerzucając most od epoki amerykańskiego klasycyzmu militarnego do nowożytnej ery. rozwój nauk wojskowych, które są bardziej praktyczne i pragmatyczne.
To nie przypadek, że J. Marshall zajmuje jedno z najwyższych miejsc w hierarchii amerykańskich dowódców wojskowych. Posiadał wybitny naturalny umysł, miał też bogate doświadczenie życiowe i zawodowe. Rozpoczął aktywną karierę wojskową jako oficer-mierniczy i mierniczy, następnie szkolił rezerwistów, służył na różnych stanowiskach w amerykańskich siłach lądowych, studiował przebieg działań wojennych podczas wojny rosyjsko-japońskiej, był oddelegowany do Mandżurii, aż do powołania Szef Sztabu Armii, który przed tą nominacją służył w stopniu generała zaledwie trzy lata. W czasie II wojny światowej słusznie uważany był za jednego z architektów zwycięstw alianckich na froncie zachodnim. Jego wybitne zdolności zostały wysoko ocenione przez tak różnych z natury polityków-prezydentów, jak F. D. Roosevelt i H. Truman.
Jego zdolności organizatorskie, przenikliwość biznesowa i wszechstronność pozwoliły J. Marshallowi z powodzeniem sprostać po wojnie obowiązkom sekretarza stanu i sekretarza obrony. Nie był jedynym autorem wybitnych prac teoretycznych z zakresu sztuki wojskowej, ale każda publikacja pod jego nazwiskiem, czy to o tematyce wojskowej, czy z zakresu stosunków międzynarodowych, budziła i nadal wzbudza szczere zainteresowanie zarówno wśród fachowców wojskowych, jak i specjalistów. internacjonaliści i historycy.
Inną wybitną postacią postklasycznej ery amerykańskiej nauki wojskowej jest prezydent Dwight D. Eisenhower, zawodowy wojskowy, pięciogwiazdkowy generał i wybitny bohater II wojny światowej. Ike, jak przyjaciele nazywali przyszłego prezydenta w młodości, a potem w szerokich kręgach amerykańskiego społeczeństwa, ukończył z wyróżnieniem West Point, wyróżniając się wśród kolegów ze studiów szczerym zainteresowaniem dziełami klasyków wojskowości, zwłaszcza Clausewitza. Podobnie jak wielu wybitnych oficerów, już w pierwszych latach służby miał do czynienia z niezrozumieniem jego gorliwości w poznawaniu zawiłości wojskowych ze strony przełożonych. Tak więc w swoich wspomnieniach opisał taki przypadek. Po tym, jak jego artykuł został opublikowany w listopadowym numerze Infantry Journal w 1920 roku, bezpośredni przełożony Ike'a, generał dywizji Charles Farnsworth, poskarżył się mu, że jego „idee są nie tylko błędne, ale także niebezpieczne i że odtąd zachowaj je dla siebie”. „W szczególności”, pisze Hayk, „odmówiono mi prawa do publikowania czegokolwiek sprzecznego z obecną doktryną piechoty”. Niemniej jednak młody oficer nie zniechęcił się i nadal wykazując zainteresowanie teorią, wcielił w życie to, czego się nauczył, szybko rozwijając swoją karierę. Już w trakcie II wojny światowej, obejmując stanowisko głównodowodzącego sił sojuszniczych w Europie, Eisenhower wywołał spore zamieszanie wśród Brytyjczyków, którzy początkowo opowiadali się za mianowaniem amerykańskiego generała na najwyższe stanowisko w wojsku. koalicji w nadziei, że poświęci się całkowicie rozwiązaniu problemów politycznych, a plan strategiczny pozostawi się decyzji Brytyjczyków.
Ale bardzo się mylili. W łagodnej, ale wytrwałej formie, Ike'owi niejednokrotnie udało się przeforsować, jak się później okazało, słuszne decyzje, pomimo często wyrafinowanych intryg sojuszników. Ostatecznie Brytyjczycy, w tym premier W. Churchill, w pełni zaufali militarnemu talentowi amerykańskiego generała. Ale wysoka inteligencja Hayka przejawiała się nie tylko na polu wojskowym. George Kennan, jeden ze znanych amerykańskich mężów stanu w niedawnej przeszłości, przypomniał, że kiedy na jednym ze spotkań w Białym Domu, specjalnie zwołanym z inicjatywy prezydenta Eisenhowera, problem opłacalności gospodarki jako podnoszono podstawowy element bezpieczeństwa narodowego i podnoszono potrzebę włączenia tego zapisu do narodowej strategii bezpieczeństwa: „Hayk udowodnił swoją intelektualną wyższość nad wszystkimi, którzy uczestniczyli w tym forum”.
Amerykańscy analitycy słusznie zaliczają takich generałów jak George Patton, Omar Bradley, Creighton Abrams, John Shirley Wood, admirał Arthur W. Radford i kilku innych do galaktyki dowódców intelektualnych, którzy pozytywnie pokazali się podczas II wojny światowej.
Osobowość J. Pattona jest bardzo ciekawa. Na jego wzmiankę pojawia się zwykle od najmłodszych lat obraz bardzo ekscentrycznego dowódcy wojskowego, będącego jeszcze kadetem, który dał się poznać jako osoba skłonna do nadzwyczajnych działań. Wspaniały kawalerzysta, członek wyprawy do Meksyku z 1916 roku, bohater I wojny światowej, przekwalifikowany na czołgistę. W czasie II wojny światowej to jemu powierzono rozwiązywanie najtrudniejszych zadań, w tym szybką odbudowę zdolności bojowych 2 Korpusu Armii pokonanego w Afryce Północnej. Był wybitnym sportowcem, uczestnikiem, z USA, XII Igrzysk Olimpijskich, zajął piąte miejsce w pięcioboju. Przy tym wszystkim dał się poznać jako miłośnik poezji, nienasycony czytelnik książek, miłośnik sztuki wojennej, kolekcjoner rzadkich książek… Pozostawił swoim potomkom wyczerpującą analizę działań II wojny światowej.
Swoje niezwykłe przemyślenia na temat sztuki wojennej wyłożył w licznych artykułach, wykładach i wreszcie w klasycznym dziele „Wojna, jaką rozumiem”. Inny zasłużony generał II wojny światowej, Omar N. Bradley, szedł ramię w ramię z J. Pattonem zarówno w służbie, jak iw życiu. Pomimo zupełnie innego temperamentu, postacie (Bradley, w przeciwieństwie do swojego kolegi, był znany jako osoba bardzo powściągliwa, potrafiąca dogadać się zarówno ze swoimi przełożonymi, jak i podwładnymi), ciekawostki służby, gdy dochodziło do naprzemiennego podporządkowania z drugiej strony obaj generałowie szanowali się nawzajem wobec przyjaciela, ogólnie podzielając poglądy na temat podstawowych przepisów nauki wojskowej i jej realizacji. O. Bradley nie był uczestnikiem I wojny światowej, strzegąc w tym okresie kopalni w utworze. Montana, ale dzięki wytrwałości w znajomości spraw wojskowych, była w stanie wspiąć się na wysokie stanowiska, konsekwentnie przechodząc wszystkie szczeble wojskowej drabiny hierarchicznej aż do przewodniczącego KNSH. O wadze jego opinii na temat aktualnych i przyszłych problemów wojskowo-politycznych świadczy fakt, że w ciągu czterech lat prezydentury O. Bradley spotkał się z prezydentem 272 razy i uczestniczył w 68 posiedzeniach Rady Bezpieczeństwa Narodowego, co uważa się za bezprecedensowe. do dzisiaj. Jego wkład w rozwój teorii przywództwa w siłach zbrojnych jest bardzo zauważalny. Jest więc autorem znanej obecnie tezy, że „przywództwo jest niezmiennie i bezprecedensowo ważne; żadna broń istniejąca lub wynaleziona w przyszłości nie może jej zastąpić. Tytuł ma jedynie moc formalną i podkreśla jedynie formalną pozycję dowódcy. Aby stać się bezwarunkowym autorytetem podwładnych, dowódca wymaga czegoś więcej niż tylko wysokiej rangi i wzorowej postawy. Musi wzbudzać zaufanie u tych, którym przewodzi. Ci sami dowódcy, którzy polegają tylko na zewnętrznym przywództwie, są skazani na porażkę, nie są w stanie być prawdziwymi przywódcami.”
Wyróżniając spośród generałów postklasycznej ery amerykańskiej nauki wojskowej poszczególnych przedstawicieli domagających się tytułu intelektualistów, nie można nie wspomnieć o tak wybitnej osobowości, jak czterogwiazdkowy generał Creighton Abrams. Nawiasem mówiąc, pierwszy i jak dotąd jedyny w historii US Army, który zginął w swoim gabinecie przy biurku w jesienny dzień 1974 roku. Mając solidne doświadczenie wojskowe z okresu II wojny światowej i wojny koreańskiej, bardzo szanowany przez kolegów generałów i podwładnych oficerów, którzy nadali mu ciepły przydomek „Abe”, ten poważny i inteligentny oficer nie mógł znieść „wychylania się” i „wykładania”. Spokojnie, nie denerwując nikogo, kierował kwaterą główną armii amerykańskiej. Jednocześnie zachowanie generała było po prostu fenomenalne. Major Denis Reimer, który w ciągu kilkudziesięciu lat sam został szefem sztabu armii, wspominał, że Abrams, już „chorzył i przebywał w sztabie nie więcej niż 2 godziny dziennie, jednak w tym czasie zrobił wiele. większa ilość pracy niż innych młodych 10 generałów przez cały dzień!” Dość rzadko, ale z wielkim oddźwiękiem gen. Abrams przemawiał do szerokiej publiczności, zarówno wojskowej, jak i cywilnej, pisał artykuły i broszury, w których analizował nie tylko „sprawy z przeszłości”, ale także proponował konstruktywne rozwiązania palących problemów.
Celowo ograniczając listę i charakterystykę przedstawicieli najwyższych generałów Sił Zbrojnych USA, nie można nie wspomnieć o tak pozornie surowych dowódcach, jak Matthew Rogers, miłośnik językowy, który przez długi czas uczył francuskiego i hiszpańskiego w West Point, ale także taktyki. gen. Bernard Rogers, Szef Sztabu Armii USA, który zasłynął jako Naczelny Dowódca NATO w Europie, jest wybitną osobowością, która zadziwia środowisko, zarówno wojskowe, jak i cywilne, swoją ogromną wiedzą w zakresie wiele obszarów.
Oprócz wysoko postawionych dowódców intelektualnych, szanowanych w amerykańskich siłach zbrojnych, za wzór do naśladowania często podaje się taktycznych generałów, którzy sprawdzili się nie tylko na polu bitwy. Do takich intelektualnych generałów analitycy amerykańscy to na przykład dowódca dywizji podczas II wojny światowej John Shirley Wood i Maxwell Taylor, dowódca jednostki podczas wojny w Wietnamie William Depewy. Pierwszy, J. Sh. Wood, jak tradycyjnie większość amerykańskich oficerów, w latach swojej młodości oficerskiej znany był jako znakomity sportowiec, rozpaczliwie odważny żołnierz, odznaczony „Krzyżem Zasłużonej Służby”. Jako dowódca 4. Dywizji Pancernej w pierwszym rzucie 3. Armii pod dowództwem J. Pattona znakomicie uczestniczył w wyzwoleniu Francji. Słynny brytyjski historyk wojskowości B. Liddell Garth nadał mu przydomek „Rommel z amerykańskich oddziałów pancernych” i opisał go jako „jednego z najbardziej zdeterminowanych dowódców czołgów w czasie II wojny światowej”. Ale to jest szczyt jego kariery wojskowej. Wiadomo, że w wieku 16 lat wstąpił na Uniwersytet Arkansas, gdzie z powodzeniem studiował chemię. Ale życie odwróciło się tak, że skończył pracę nauczyciela w West Point, gdzie zyskał sławę jako korepetytor, podciągając zapóźnionych kadetów do wymaganego poziomu, za co otrzymał nawet przydomek „Pi” (od „profesora”). Zainteresował się teorią użycia sił pancernych, napisał wiele artykułów na ten temat, był bardzo erudytą, interesującym rozmówcą, znał kilka języków obcych, czytał prace teoretyczne Charlesa de Gaulle'a i Heinza Guderiana na temat użycia czołgów w oryginały”.
Generał Maxwell Taylor był podobny do Voodoo. Ten sam efektowny, dobrze zbudowany oficer, który w 1943 roku został wrzucony do Włoch za linię frontu w celu wykonania tajnej misji, a podczas operacji Overlord już w 1944 roku wylądował na tyłach wojsk niemieckich we Francji jako dowódca 101. Sił Powietrznodesantowych. Ale w okresie międzywojennym Taylor poświęcił się całkowicie filologii i językoznawstwu, studiował i nauczał. Wystarczająco dogłębnie opanował kilka języków obcych, pisząc dwie podstawowe prace. Przez pewien czas pracował jako prezes Lincoln Fine Arts Center w Nowym Jorku, a już w okresie powojennym powierzono mu najtrudniejszą misję amerykańskiego ambasadora w Sajgonie w okresie wojny wietnamskiej, która miała katastrofalne skutki. dla Stanów Zjednoczonych.
Generał W. E. Depewy, biorący udział w II wojnie światowej, zasłynął otrzymaniem nieformalnego tytułu „najlepszego batalionu armii amerykańskiej”. Po wojnie zamierzał zrezygnować z szeregów Sił Zbrojnych, ale służba, jak mówią, wessała go w podroby. Wśród najlepszych ukończył kilka instytucji edukacyjnych, ale jednocześnie zawsze powtarzał, że główną ścieżką wiedzy jest samokształcenie. Pracując w centrali wszystkich szczebli na stanowiskach kierowniczych, starał się przełamać rutynową pracę analityczną oficerów-operatorów, którzy, jego słowami, „zagłębiali się w szczegóły”, bez uprzedniego zakrycia, niezrozumienia istoty całości koncepcja w całości. Jako dowódca dywizji w Wietnamie Depewy zgromadził ogromną ilość wrażeń i doświadczeń, które aktywnie próbował podsumować, uogólnić, przeanalizować i przedstawić dowództwu Sił Zbrojnych jako jeden z koncepcyjnych fundamentów reformy wojskowej, która nastąpiła po koniec wojny wietnamskiej. Wiele jego badań teoretycznych zostało opublikowanych w osobnej książce Selected Works of General DePewey w Leavenworth. To on został wyznaczony w 1973 roku do kierowania słynną szkołą myśli wojskowej - Dowództwem Szkolenia i Badań Wojskowych Armii USA (TRADOC).
Oficerowie marynarki wojennej i admirałowie w Siłach Zbrojnych USA, podobnie jak w innych krajach, różnili się od swoich kolegów z Armii i Sił Powietrznych wyższym poziomem wykształcenia ze względu na niezrównane specjalne tradycje (pielęgnowane w brytyjskiej flocie „dżentelmenów” i szeroko rozpowszechnione w floty pozostałych państw). Na tle „zielono-szarej masy” oficerów wojsk lądowych i powietrznych zawsze sprawiali wrażenie intelektualistów przywdziewających tymczasowo mundury wojskowe. To kultywowanie szczególnej wewnętrznej treści oficerów marynarki wojennej i ich psychologii korporacyjnej było ułatwione przez długie oddzielenie od cywilnych i wojskowych centrów cywilizacji, nieuchronność długiego i przymusowego pobytu w zamkniętych dla penetracji zewnętrznej kolektywach oficerskich, gdzie zasady honor i wysoki poziom kultury były niepodważalnymi wymogami i prawem bytu. Ale to wszystko nie mogło nie wywołać pewnej alienacji marynarzy od kolegów z departamentu wojskowego, a nawet arogancji. Podobna była w stosunku do nich reakcja oficerów armii.
Tak czy inaczej, w procentach w siłach zbrojnych USA zawsze było więcej admirałów-intelektualistów niż w innych gałęziach sił zbrojnych. Mając na uwadze cel tej pracy i niezbyt rozłożone wzdłuż drzewa, przypomnijmy tylko dwa z nich.
Zasłużony admirał bojowy Louis E. Defield, który pełnił funkcję szefa sztabu Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych w latach 1947-1948, odcisnął swoje piętno na historii jako zagorzały zwolennik zintegrowanego rozwoju marynarki wojennej. Jako teoretyk marynarki i admirał praktyczny, jego „mocną stroną” było lotnictwo morskie. Jego niezliczone wystąpienia na ten temat zarówno w mediach, jak i na oficjalnych odprawach, spotkaniach itp. z jednej strony przysporzyły mu autorytetu i to nie tylko wśród kolegów marynarzy, ale z drugiej wywołały poważne niezadowolenie ze stron cywilnych. kierownictwo Ministerstwa Obrony i departamentu obsługi. Oczywiście kariera tego admirała nie poszła dobrze, ale jego przemyślane pomysły i propozycje, w szczególności dotyczące rozwoju lotnictwa morskiego, mimo wszystko weszły w życie, później entuzjastycznie popierane przez kongresmanów.
Kolejną niezwykłą osobowością floty amerykańskiej był Arthur U Radford, admirał bojowy, a szczytem jego kariery było stanowisko przewodniczącego KNSh, na którym wykazał się najwyższym poziomem wykształcenia i inteligencji. W najtrudniejszych rozmowach z przeciwnikami, głównie z kolegami z obozu wojskowego, musiał wykazać się terminowością i logiką niepopularnych cięć w wydatkach wojskowych, wykazując się znajomością strategii, taktyki i ekonomii, aby „dziś te środki mogły być przekierowany do biznesu, a później, po pewnej liczbie lat, oni (fundusze) powrócą do tych samych Sił Zbrojnych, ale w postaci nowej broni i nowoczesnego sprzętu wojskowego do tego czasu”. S. Hundington, porównując dwóch pierwszych prezesów KNS O. Bradley i A. Redford, podkreśla, że „obaj byli ludźmi o wyjątkowym charakterze, inteligencji i energii… W ciągu sześciu krótkich lat udało im się obrócić swój dział (KNS) w najbardziej autorytatywny organ władzy państwowej. Byli w duchu samurajami, ale wojskowymi mężami stanu w większym stopniu niż tylko doradcami wojskowymi przywódców kraju”. Amerykańscy eksperci zwracają uwagę, że dopiero energiczna działalność Colina Powella na przełomie lat 80.-90. ubiegłego wieku, kiedy musiał „zmienić okrutne tradycje międzygatunkowego egoizmu” United Armed Forces.
Amerykański analityk Ward Just podkreśla: „Amerykańska armia nigdy nie miała Clausewitza, ponieważ napisanie dzieła takiego jak „O wojnie” wymaga czasu i poważnego przemyślenia…”, co podobno nie jest nieodłącznie związane z amerykańskim narodowym charakterem militarnym. Innymi słowy, Ameryka nie jest w stanie wyprodukować geniuszy wojskowych. Jednak ten fragment nie wygląda dziś tak przekonująco i trafnie, jak na przykład 200 lat temu.
W XIX wieku istniała bardzo popularna zarówno w Europie, jak iw Ameryce Północnej teoria, według której generałowie jako tacy są wytworem realizacji geniuszy wojskowych. Umiejętność dowodzenia wojskami uznano za zbliżoną do sztuki, takiej jak muzyka czy rzeźba, gdzie potrzebny jest naturalny talent. Dlatego rzekomo kompetencji wojskowych nie można się nauczyć: jest to produkt czysto subiektywnych czynników, które istnieją wbrew woli ludzi.
Łatwo zauważyć, że argumenty te wywodzą się z obszaru tzw. teoria wybrańców, na przykład przez narodziny arystokratów, zgodnie z którą osoba rodzi się już jako dowódca. W dalszym życiu trwa tylko jego polerowanie. Wraz z odejściem z areny życia społecznego arystokracji w rozwiniętych społeczeństwach i towarzyszącymi mu różnymi teoriami ekskluzywności, teoria geniuszy wojskowych nie zaszła donikąd.
Jednocześnie roli talentu w sprawach wojskowych, będącej składnikiem danych przyrodniczych, intensywnego treningu i samokształcenia, nikt nie odważy się obalić. Książę Wellington, wybitny mąż stanu i dowódca Wielkiej Brytanii, zdobywca Francuzów, zauważył kiedyś, że „pojawienie się Napoleona wśród wojsk na polu bitwy można porównać tylko ze wzmocnieniem 30 tysięcy bagnetów”. Ogólna profesjonalizacja wojska od drugiej połowy XIX wieku, specjalizacja w ich wyszkoleniu w sposób najbardziej naturalny zaczęła wytwarzać rzesze zdolnych oficerów, z których później wykształcili się utalentowani dowódcy wojskowi. Niemcy były wzorem do naśladowania dla prawie wszystkich armii zaawansowanych państw, gdzie, jak wskazywał na początku XX wieku jeden z organizatorów nowoczesnego systemu szkolnictwa wojskowego w Stanach Zjednoczonych, „szkolenie oficerów i ich szlifowanie przez system Sztabu Generalnego ma na celu nie formację superżołnierza czy geniusza, ale tych, którzy po prostu wyraźnie wykonują swoje obowiązki”.
Coś podobnego, przynajmniej deklaratywnie, istnieje w Stanach Zjednoczonych. W każdym razie w wyniku reformy szkolnictwa wojskowego, zainicjowanej przez Ministra I Wojny Ruth na początku XX wieku i zakończonej wraz z początkiem I wojny światowej, w Siłach Zbrojnych USA zaczęto uzupełniać dość dobrze wykształceni oficerowie. Ale z jednej strony, zdając sobie sprawę z słuszności takiego sformułowania sprawy we współczesnych warunkach, społeczeństwo chce widzieć w oficerach, a tym bardziej u generałów, osoby, którym można śmiało powierzyć dzieci, synów, córki i którym, z ich nieodpowiednimi działaniami, nie przyniosą kłopotów ich krajowi, ale co za tym idzie, samemu laikowi.
W społeczeństwach zachodnich od dawna stosuje się testy IQ do określania inteligencji osoby. Jeśli wyjdziemy z tego, że dla większości ludzi waha się od 90 do 110 jednostek, a dla wielkiego naukowca Izaaka Newtona było to tylko 130 jednostek. (co jest uważane za wynik przeciętny), następnie, zgodnie z kryteriami Stanford-Bynet, dla niektórych wybitnych postaci, które miały lub są związane ze sprawami wojskowymi, współczynnik ten waha się w normalnym zakresie, a nawet wyższym: Schwarzkopf - 170 jednostek, Napoleon - 135, R. Lee - 130, Sherman - 125, J. Washington - 125, G. Nelson - 125, G. Cortes - 115, Joachim Murat - 115, US Grant, F. Sheridan i G. Blucher - po 110.
Ale z tego niektórzy surowi krytycy generałów wnioskują, że tego wskaźnika nie można w żaden sposób nazwać „jedynym kryterium rozwoju umysłowego”. Ostatnio testuje generałów brygady armii amerykańskiej na kursie rozwoju umiejętności zespołowych w Creative Leadership Center w Greensboro, PA. W Północnej Karolinie średnia wyniosła 124, co zostało ocenione przez Centrum jako „prawie na pewno za mało”. Dane te zostały przekazane dowództwu wojsk lądowych w celu przeanalizowania sytuacji ze stanem inteligencji przyszłego dowództwa służby Sił Zbrojnych i podjęcia odpowiednich działań.
We współczesnych warunkach w Siłach Zbrojnych Stanów Zjednoczonych wśród wyższych oficerów współistnieją dwie sprzeczne tendencje: z jednej strony kultywowanie rzekomego aksjomatu o absolutnej wyższości praktyki nad „bezowocnym teoretyzowaniem”, z drugiej zaś powszechna propaganda dążenie do zdobywania wiedzy.
Wspomniany wcześniej amerykański analityk, Matthews Lloyd, cytuje przemówienie generała piechoty morskiej Alfreda M. Graya na spotkaniu w Pentagonie, opublikowane kilka lat temu w Colorado Springs Newspaper Telegraph: „Na szczycie amerykańskiej armii jest dziś zbyt wielu intelektualistów. …, Ale potrzebni są staroświeccy wojownicy, którzy lubią dobrą rzeź, a nie abstrakcyjne rozumowanie”.
Inny zresztą, bardzo zasłużony czterogwiazdkowy generał, którego nazwiska nie wymieniono, w jakiś sposób, od niechcenia, powiedział temu samemu M. Lloydowi, że, jak mówią, nigdy nie czytał niczego poza zawartością swojej skrzynki pocztowej. I w tym i w innym oświadczeniu oczywiście dużo postawy i przechwałek. Jest to jednak również dowód na demonstracyjny brak szacunku dla aktywności intelektualnej.
Tymczasem brytyjski admirał G. Nelson, czczony przez armię amerykańską, zauważył kiedyś, że „chociaż wielu admirałów i oficerów zachowywało się odważnie w bitwie, a czasem nawet wykazywało lekkomyślną odwagę osobistą, natychmiast zniechęcali się, gdy musieli podjąć decyzję. Powodem tego był elementarny brak wykształcenia i brak nawyku myślenia.”
Albo jeszcze jedno stwierdzenie na ten temat, nie mniej cenione przez wojsko amerykańskie, Napoleona Bonaparte: „Rachunki potrzebne do rozwiązania problemów na polu bitwy zostały wykonane przez Newtona, ale gdy trzeba dokonać natychmiastowego wyboru, tylko wysoko wyszkolony mózg może zagwarantować, że ten wybór jest prawidłowy”.
Odnotowując fakt, że we współczesnym amerykańskim środowisku militarnym dominuje pierwszy trend, słynny wojskowy specjalista Theodore Crackel gorzko podkreśla, że „gdyby Clausewitz i Jomini służyli dziś w amerykańskich siłach zbrojnych, ich losem byłoby nauczanie w jakiejś szkole, a potem nie więcej niż trzy lata, a potem cicha emerytura”. Były przewodniczący KNSH David Jones, w zasadzie popierający pesymistyczne nastroje swojego kolegi, wyjaśnia: „Najprawdopodobniej w naszym systemie dzisiaj Clausewitz awansowałby do stopnia pułkownika, a po 20 latach służby odszedł jako cywil naukowiec w jakiejś instytucji naukowej. Do pewnego stopnia, podkreśla M. Lloyd, słowa obu analityków nie są dalekie od prawdy.
W rzeczywistości wydziały amerykańskich wojskowych placówek oświatowych są po brzegi wypełnione zawodowymi intelektualistami, ale są niejako zamknięci w bloku edukacyjnym i naukowym i mają zbyt małe szanse, nawet jeśli chcą, aby wejść w oficjalną przestrzeń, zmuszony do odwołania ze stopniem podpułkownika, w najlepszym razie - pułkownika.
Co więcej, przeciwnicy „nadmiernego intelektualizmu” narzekają, że w ostatnim czasie rzekome posiadanie stopnia naukowego stało się modne, a nawet obowiązkowe, aby dostać się do elity wojskowej. Wyższe uczelnie Sił Zbrojnych już teraz konkurują o objęcie absolwentów wyższym stopniem magistra w zakresie pracy w dziedzinie strategii. Oczekuje się, konkluduje M. Lloyd, że wkrótce obowiązkowe stanie się posiadanie dwóch stopni – cywilnego i wojskowego, aby zabezpieczyć się przed przedwczesnym zwolnieniem i co najwyżej zagwarantować, że zostanie generałem. Z jednej strony można zrozumieć oficerów, którzy swoje życie poświęcili siłom zbrojnym i którzy boją się być za burtą już po 30 latach służby, a nawet wcześniej. Z drugiej strony proces ten przypomina raczej „niezdrowe zbieranie” stopni, tytułów i tytułów, które w żaden sposób nie świadczą o prawdziwym poziomie inteligencji jego posiadacza.
Inni eksperci nie widzą w tym żadnego szczególnego negatywu, ale wręcz wierzą, że praca nad rozprawą, czy ci się to podoba, czy nie, wciąż dodaje inteligencji. Negatywnym jest, ich zdaniem, fakt, że de facto podział korpusu oficerskiego na „czysto teoretyków” i „czysto praktyków” miał już miejsce w Siłach Zbrojnych USA. Generał w stanie spoczynku William R. Richardson zwrócił uwagę generała w stanie spoczynku Williama R. Richardsona już w czerwcu 2001 r. na konferencji poświęconej doskonaleniu kadry dowódczej sił lądowych, która odbyła się w murach dowództwa dydaktyki i badań naukowych naziemnych sił, jednak bez odpowiedniej reakcji publiczności. Jeśli według analizy przeprowadzonej na początku lat pięćdziesiątych przez Johna Maslanda i Lawrence'a Redwaya tylko jedna trzecia korpusu generałów, liczącego w armii około 500 osób, służyła „w polu”, a pozostałe dwie trzecie – w stanowiska administracyjne, techniczne i dydaktyczne, teraz proporcja ta zmieniła się na gorsze, oczywiście nie na korzyść dowódców formacji bojowych.
Zwolennicy militarnego „intelektualizmu” zwykle przeciwdziałają temu, że w ciągu ostatnich dziesięcioleci, nawet przy znacznych redukcjach sił zbrojnych, proporcje formacji bojowych i służbowych (ich) zmieniały się mniej więcej w ten sam sposób. (Ale tu jest oszustwo, bo zgodnie ze znanym i powszechnym, ale niewypowiedzianym prawem, czy tradycją, wraz z redukcją wojsk, liczba generałów zawsze zmniejsza się nieproporcjonalnie). Ponadto nie każdy generał może odpowiadać personelowi, w rzeczywistości aktywność intelektualna. A nagłe, niemal osuwiskowe włączenie do pracy sztabowej na wszystkich poziomach informatyki, jak pokazuje praktyka, po prostu zniechęca dowódców wojskowych, którzy ze względu na rotację znajdują się czasem na zupełnie „niechcianych” stanowiskach sztabowych.
Przeciwnicy nie wahają się też wypowiadać ostrych uwag krytycznych pod adresem dowódców-praktyków i ich zaciekłych obrońców. Analizując przyczyny niekompetencji wielu dowódców wojskowych, generał broni w stanie spoczynku Walter Almer stwierdza, że często „oficer, który dobrze pokazał się na taktycznym poziomie dowodzenia, a nawet po zdobyciu pewnego doświadczenia i nauce, może okazać się całkowicie dysfunkcyjny”. na poziomie strategicznym. Inny specjalista, pułkownik Michael Cody, powtarza tezę swojego starszego kolegi, podkreślając, że „praktyka służby wojskowej uprawomocniła tradycję, zgodnie z którą uważa się, że jeśli oficerowi uda się na niższym szczeblu, automatycznie będzie w stanie sprostać obowiązkom. na wyższym poziomie.” Jednocześnie podobno zupełnie zapomniano o doświadczeniach II wojny światowej, wojny wietnamskiej i koreańskiej, gdy wezwani z rezerwy sierżanci, pokazując się z jak najlepszej strony jako dowódcy plutonów, a nawet kompanii, wykazali się całkowitą niekompetencją, znajdując się w batalionie. siedziba. Według M. Lloyda historia wojen pełna jest przykładów poważnych niepowodzeń, kiedy korpus, a czasem armię powierzono udanym brygadom, a nawet dowódcom dywizji. Oczywistym jest, że wyższy poziom przywództwa wymaga także szerszego spojrzenia, oprócz wiedzy czysto wojskowej, umiejętności poruszania się w dziedzinie polityki, dyplomacji, ekonomii, geografii regionalnej i wreszcie… Jak powiedział Clausewitz, dowódca pozostając żołnierzem, musi być także do pewnego stopnia mężem stanu… W tym samym czasie prawnicy dowódców-praktyków kiwają głową w stronę Moltkego seniora, który jakoś cynicznie stwierdził, że, jak mówią, „czasami potrzeba utraty całej dywizji, żeby wyszkolić jednego generała majora”!
W rzeczywistości okazuje się jednak, że z reguły pozbawieni „bezczelności” intelektualiści „orają” na niezbyt prestiżowych stanowiskach, mając niewielkie szanse na konstruktywny wkład w ogólny klimat wpływowego środowiska wojskowego. Tymczasem „praktykanci” metodycznie dążą do monopolizacji stanowisk generalnych. John Hillen, weteran wojny w Zatoce Perskiej, autor profesjonalizmu wojskowego i etyki wojskowej oraz były członek ponadpartyjnej grupy analizującej bezpieczeństwo narodowe, skomentował, co następuje: … To dobrzy faceci, są po prostu wspaniali, są nawet bohaterami! Ale jestem szczerze przekonany, że czują się bardziej komfortowo z magazynem Bass Fishing (publikacją dla rybaków) w swoich rękach niż z książką o teorii wojskowej …”
Ale spróbuj zniszczyć ten zaklęty porządek rzeczy! W związku z tym specjalista w dziedzinie historii wojskowości Robert Bateman przytacza następujący wyimaginowany algorytm postępowania starszego dowódcy, gdy myśli o zwolnieniu niedbałego generała: „Po pierwsze, wyciąga się wniosek o bezwartościowości generała X; dalej analizował liczne polityczne i inne konsekwencje w przypadku jego zwolnienia; podjęto decyzję, aby nie odrzucać tego generała”. Co więcej, konkluduje analityk, tylko w jego pamięci prezydenci Johnson, Nixon, Bush senior i Clinton stanęli w obliczu takiej sytuacji. I tylko dwóm pierwszym udało się kilka razy doprowadzić sprawę do logicznego zakończenia”.
Jakby kontynuując ten temat, inny krytyk amerykańskich generałów dzieli się następującymi wnioskami ze swojej analizy. Tak więc, według jego obliczeń, w 2002 roku w siłach lądowych USA służyło 330 generałów, co wystarczy, aby utworzyć batalion bez jednostek służby. Mając 10-11 równoważnych dywizji w SV, kraj po prostu nie potrzebuje tylu generałów armii. Tak, chodzi o to, że z całym pragnieniem rzekomo nie znajdowania odpowiednich stanowisk, ale praktyczni działacze na pewno sprawią, że pozycje zostaną znalezione lub pojawią się. Dowództwo będzie musiało wyznaczyć generałów-wojowników na stanowiska, na których byłoby właściwe utrzymanie intelektualnego generała, ale ci pierwsi mają pierwszeństwo.
Pocieszające jest to, że, jak pisze M. Lloyd, „nawet w najciemniejszych czasach antyintelektualizmu zdrowy organizm wojskowy zawsze wyciskał z siebie intelektualnych generałów, takich jak E. Goodpeister, W. Depewy, G. Sullivan i inni, którzy kierowali się postulatem, że „reforma nie jest brzydkim słowem, a niezgoda zawodowa z szefem nie jest przejawem braku szacunku”. A zwolennicy ogólnej intelektualizacji amerykańskiego przywództwa wojskowego, a nawet zwolennicy twardej praktyczności amerykańskich generałów jednogłośnie przyznają, że siły zbrojne, odrzucając konstruktywnie myślących oficerów, izolują się od innowacyjnych pomysłów, pozbawiając możliwości środowiska oficerskiego. intelektualnej samoreprodukcji, nieuchronnie wysączy gorycz porażki na polu bitwy. „Tylko ciągłe szkolenie i doświadczenie w sumie tworzą udanego generała” – D. H. Mahan podkreślił absolutny autorytet nauki wojskowej w Stanach Zjednoczonych.
Powyższa analiza oczywiście nie wyczerpuje wszystkich cech tak złożonego tematu, jak powstawanie, formowanie się i funkcjonowanie wojska zawodowego jako odrębnej grupy społecznej w systemie stosunków społecznych w państwie, w tym przypadku w Stanach Zjednoczonych., gdzie budownictwo wojskowe jest prowadzone według określonego, historycznie ustalonego modelu. Otrzymano w literaturze naukowej i publicystycznej definicję „anglosaskiego”. Podobnie jak w alternatywnym „pruskim (lub sowieckim) modelu” struktury wojskowej, wojsko zawodowe, a zwłaszcza generałowie, będąc w centrum większej uwagi społeczeństwa, zawsze było, jest i będzie przedmiotem konstruktywnych, czasem stronniczych, krytyka, formalnie zadeklarowana, której celem, w dobrych intencjach, jest zapewnienie odpowiedniego poziomu gotowości bojowej dowodzonych przez nie sił zbrojnych jako głównego elementu bezpieczeństwa narodowego danego państwa.
