Bezczynność w walce, w sytuacji bojowej lub w ramach przygotowań do działań wojennych jest niedopuszczalna, ponieważ ułatwia wrogowi zniszczenie naszych żołnierzy. Jeśli nie działasz, wróg działa.
Bezczynność prowadzi do porażki i śmierci. To oczywista prawda. Logiczne byłoby założenie, że piechota w każdej sytuacji zrobi wszystko, co możliwe, aby zadać obrażenia wrogowi i zmniejszyć obrażenia jego jednostek. Praktyka pokazuje jednak, że bezczynność była i jest zjawiskiem powszechnym w wojsku.
Piechota musi zmniejszyć bezczynność wojskową. Jak wyjaśnić przyczyny bezczynności militarnej i jakie są sposoby jej ograniczenia?
Działania w bitwie są determinowane decyzjami podejmowanymi zgodnie z sytuacją. Jednak chęć uniknięcia podejmowania decyzji bojowych w każdy możliwy sposób nie jest rzadkością. Wynika to z niechęci do poniesienia wielkiego psychologicznego ciężaru, który nieuchronnie pojawia się w związku z podjęciem decyzji bojowej.
Ogromne różnice między procesami podejmowania decyzji w życiu codziennym a podejmowaniem decyzji w walce są jedną z najważniejszych przyczyn silnego stresu psychicznego żołnierza przy podejmowaniu decyzji bojowej, a co za tym idzie chęci uniknięcia jej podjęcia. Istnieją następujące różnice między podjęciem decyzji bojowej a podjęciem zwykłej, codziennej decyzji:
1. Niepewność sytuacji. W bitwie sytuacje są bardzo rzadkie, gdy sytuacja jest całkowicie jasna: nie wszystkie punkty ostrzału wroga są znane, nie wiadomo, ilu żołnierzy wroga bierze udział w bitwie, jego broń jest nieznana, nie wiadomo, gdzie sąsiednie jednostki są, nie wiadomo, czy zostanie dostarczona dodatkowa amunicja itp… Dla każdego plusa są podobne wady. W życiu codziennym człowiek rzadko spotyka się z takim poziomem niepewności, a w walce trzeba nieustannie podejmować decyzje na podstawie prawdopodobnych danych. Zauważono, że na psychikę żołnierza duży wpływ ma nie tyle siła wroga, ile nowość tego, co spotyka się w sytuacji bojowej. Na polu bitwy żołnierze czują się spokojniej po ataku wroga niż przed jego rozpoczęciem. Kiedy ludzie nie wiedzą, czego się spodziewać, mają tendencję do podejrzewania najgorszego. Kiedy fakty stają się znane, mogą im przeciwdziałać. Dlatego w trakcie przygotowań należy redukować to nowe i nieznane, z którym człowiek może spotkać się w walce.
2. Niemożność osiągnięcia „idealnego” wyniku walki, obawa przed błędami. Nawet po całkowitym i prawidłowym przygotowaniu do bitwy akcje mogą być nieudane lub wiązać się ze stratami. Wróg lub natura może okazać się silniejsza, w bitwie możliwe są wszelkiego rodzaju niespodzianki, które mogą pomylić wszystkie plany. W życiu codziennym osoby wokół nich oczekują „właściwych” działań od osoby i oczekują, że nastąpi „właściwy” wynik tych działań. Ludzie wierzą, że „niewłaściwy” wynik jest konsekwencją „niewłaściwych” działań. W bitwie nawet „poprawne” działania mogą prowadzić do „złego” wyniku i odwrotnie, błędne działania mogą zakończyć się „poprawnym” wynikiem. W życiu codziennym człowiek często może wybierać spośród wielu możliwych działań najbardziej poprawnych i rozsądnych. W bitwie z reguły nie ma jednej właściwej decyzji. Dokładniej, w momencie podejmowania decyzji o wyborze jednej z kilku opcji działania, nie można określić, czy ta czy inna decyzja jest słuszna, czy nie. Dopiero później, po bitwie, gdy znane są wszystkie okoliczności, można zdecydować, która decyzja w tej sytuacji byłaby najwłaściwsza.
3. Strach przed odpowiedzialnością. Odpowiedzialność może być różna – wobec siebie, moralna, wobec władz, karna itp. Ale w każdym razie osoba nie chce mieć dla siebie problemów z powodu negatywnych skutków swoich działań. W życiu codziennym powinna powstać odpowiedzialność za „zły” wynik. Aby uniknąć ryzyka odpowiedzialności, musisz działać „właściwie”. W bitwie, gdy osiągnięcie „pozytywnego” wyniku, czyli wykonanie zadania bez strat jest prawie niemożliwe, wynik jest zwykle „błędny”. W związku z tym żołnierzowi wydaje się, że odpowiedzialność w takiej czy innej formie przychodzi niemal na każde działanie.
4. Brak czasu na przemyślenie i rozważenie wszystkich możliwych opcji działania. Wydarzenia mogą rozwijać się tak szybko, że decyzję trzeba podjąć błyskawicznie.
5. Niejasny cel działań lub pozorna bezcelowość działań. Często ogólny cel działań w walce jest niejasny, w tym może być celowo ukrywany przez dowództwo, aby nie dopuścić do odgadnięcia przez wroga planowanej operacji.
Innym silnym czynnikiem, który wywiera silną presję psychologiczną na decydenta, jest strach przed śmiercią lub obrażeniami, strach przed schwytaniem, w tym strach o innych. Ten strach jest przejawem jednego z podstawowych ludzkich instynktów - instynktu samozachowawczego. Strach ma tak zwany efekt „tunelowy”. Cała uwaga osoby skupia się na źródle strachu, a wszystkie działania skupiają się na unikaniu tego źródła. Nawet dowódca wysokiego szczebla, nieprzyzwyczajony do niebezpieczeństw, myśli przede wszystkim o sobie, a nie o panowaniu nad bitwą, chociaż jest stosunkowo oddalony od źródła niebezpieczeństwa.
W przypadku braku wystarczających informacji osoba pod wpływem strachu zaczyna spekulować, aby przywrócić pełny obraz tego, co się dzieje, czyli fantazjować o przyczynach lęku. Często żołnierz zaczyna myśleć, że walczy sam z wieloma przeciwnikami. Często pojawia się chęć poczekania, aż wszystko samo się skończy.
Wygląda na to, że żołnierze wroga strzelają celniej i skuteczniej. Wypełnianie decyzji bojowych polega na zbliżaniu się do źródła lęku i zwracaniu uwagi na zjawiska inne niż źródło lęku. Wiadomo, że tylko niewielka część żołnierzy, znajdując się pod ostrzałem wroga, prowadzi jakikolwiek rodzaj ognia ukierunkowanego (około 15%). Reszta albo wcale nie strzela, albo strzela tylko po to, by strzelić w pustkę, marnując cenną amunicję. Żołnierze ogniem próbują powstrzymać lecące na nich kule. Ludzie mają tendencję do natychmiastowego otwierania ognia, gdy tylko się położą, nawet nie decydując o celu i instalacji celownika. Bardzo trudno jest zatrzymać tak bezużyteczny ogień.
Znaczna część żołnierzy uczestniczy w walce mechanicznie. Działania bojowe są tylko imitowane, ale nie są prowadzone. Przy nakładzie dużego wysiłku na walkę ze strachem przed siłą, nie ma już samodzielnych, znaczących działań w walce.
Biorąc pod uwagę czynnik "głupoty" podczas bitwy, konieczne jest maksymalne uproszczenie wykonywanych czynności, a podczas przygotowań do nauki i doprowadzenia do zautomatyzowania działań w standardowych sytuacjach. Zauważ, że „głupota” pojawia się nie tylko w związku ze strachem, ale także w związku z działaniami w grupie. Jak wiecie, poziom inteligencji tłumu jest niższy niż poszczególnych osób, które go tworzą.
Najlepszym prezentem dla wroga są działania, które tylko imitują aktywność bojową.
To samo dzieje się w obszarze podejmowania decyzji. Gdy trafiają pod ostrzał, nie myślą o wykonaniu zadania, wszystkie myśli skupiają się na naśladowaniu działań lub unikaniu walki.
Nawiasem mówiąc, efekt „tunelowego” skupienia się na jednej rzeczy można wykorzystać do zwalczania strachu. Kiedy uwaga osoby skupia się na czynności lub na czymś, co odciąga ją od źródła strachu, strach schodzi na dalszy plan. Jednym z rozrywek mogą być czynności dowódcy. Możesz zorganizować liczenie amunicji, pogłębianie okopów czy ustalanie ustawień celownika. Często proste powtórzenie rymowanej frazy może pomóc złagodzić strach. Wielu żołnierzy zauważa, że wraz z początkiem bitwy, gdy trzeba coś zrobić, strach maleje.
Stres bojowy czy wyczerpanie psychiczne to także czynnik utrudniający podejmowanie decyzji. Przejawy stresu bojowego mogą być zróżnicowane, ponieważ każda osoba reaguje na swój sposób na duży stres psychiczny. Skutkiem stresu bojowego może być nadaktywność i próby ignorowania trudności sytuacji. Ale jeśli reakcją na walkę ze stresem jest depresja układu nerwowego, to konsekwencją będzie bezczynność, brak inicjatywy i zaniedbanie.
Poważnym czynnikiem psychologicznym utrudniającym włączenie mechanizmu decyzyjnego jest efekt wojny na odległość – żołnierz, nie widząc wroga, uważa go za nierzeczywistego i nieistniejącego, mimo wybuchających pocisków i gwizdów pocisków. Żołnierz nie może uwierzyć, że ktoś chce mu wyrządzić prawdziwą krzywdę.
Wreszcie są też uniwersalne powody chęci uniknięcia podjęcia decyzji bojowej – zwykłe ludzkie lenistwo i niechęć do wyjścia ze stanu względnego komfortu, postrzeganie działań bojowych, jak zresztą jakiejkolwiek pracy, jako kary, chęć utrzymania własnego prestiżu (pokazania, że w radzie podwładnych nie ma potrzeby, że wcześniej wydany rozkaz jest słuszny), kierując się irracjonalnymi pobudkami (uprzedzenia wobec wroga, w szczególności co do ogólnej wyższości wroga, pesymizm, podążanie w ślad za absolutnym osobistym doświadczeniem).
Wszystkie te czynniki przyczyniają się do pojawienia się w zachowaniach tendencji do unikania podejmowania decyzji.
I jeszcze jedna uwaga. Często okazuje się, że im trudniejsze zadanie, tym mniej strat. Potencjalne zagrożenia i trudności skłaniają ludzi do planowania i podejmowania dalszych działań. A proste zadania wręcz przeciwnie, relaksują i powodują nieprzygotowanie, a w efekcie straty.
W ludzkich zachowaniach uchylanie się od podejmowania decyzji bojowych można wyrazić w następujących formach:
1. Przepychanie rozwiązania - od siebie do drugiego.
Przeniesienie dotkliwości decyzji „w dół”. Ten sposób forsowania rozwiązania oznacza faktyczne usunięcie zadania z jednostki jako całości i przeniesienie go na jakiś odrębny element.
Na przykład cały ciężar wykonania przydzielonego zadania zostaje przeniesiony na siły przypisane do jednostki głównej. W szczególności wykonywanie klasycznych zadań piechoty polegających na szturmowaniu pozycji wroga przypisuje się jednostce rozpoznawczej, której prawdziwym i głównym zadaniem jest zbieranie informacji.
Zadanie zniszczenia wrogiego snajpera przydzielone jest tylko specjalnemu snajperowi, a główna jednostka piechoty nie bierze w tym udziału.
Rozmieszczenie wojsk w terenie powierza się wyłącznie jednostkom wsparcia, a przed ich podejściem nie podejmuje się elementarnych kroków dla ich własnego przygotowania.
Wspólną cechą wszystkich trzech przypadków jest to, że osoba uchylająca się, odnosząc się do specjalnego przeszkolenia przydzielonych jednostek, do głębszego posiadania tej czy innej umiejętności, unika podejmowania samodzielnych decyzji i angażowania jednostki głównej w realizację odpowiednich działań. Wadą tego podejścia jest to, że każdy przypisany podpodział powinien być stosowany nie zamiast, ale razem z głównym podpodziałem. Piechota musi sama szturmować wrogie cele, wykonywać działania antysnajperskie i zaopatrywać się.
Inną sytuacją, w której decyzja jest spychana w dół, są przypadki, gdy uchylający się stara się unikać podejmowania decyzji zmierzających do wykonania zadania, próbuje wykazać niemożność jego wykonania.
Do takiej demonstracji wysyła się nie całą jednostkę, ale jej mały osobny element, który oczywiście nie może wykonać zadania. Po pokonaniu tego żywiołu, a nawet jego śmierci, uchylający się ma okazję powiedzieć, że próbował wykonać zadanie, ale sytuacja nie pozwoliła.
Przeniesienie decyzji „w górę”. Istotą tej metody jest to, że osoba unikająca nie robi nic, uważając, że wszystkie decyzje muszą być podejmowane przez wyższych urzędników, którzy muszą w pełni zapewnić wykonanie decyzji. A zadaniem osoby wymykającej się jest tylko wykonywanie rozkazów. Wada tego podejścia polega na tym, że nikt, nawet najbardziej pomysłowy szef, nie potrafi fizycznie myśleć o wszystkim. Drabina kontrolna istnieje w celu rozłożenia całej ilości spraw do rozwiązania na różnych poziomach. Przełożony musi rozwiązywać bardziej ogólne zadania niż przełożony. Jeśli przełożony będzie próbował rozwiązać wszystkie lokalne zadania, to praca nad opracowaniem rozwiązań na poziomie tego szefa zostanie całkowicie sparaliżowana ze względu na swoją objętość.
Boczna transmisja roztworu. Istotą tej metody jest przekazanie zadania sąsiedniej jednostce. Jego złośliwość polega na tym, że sąsiednie jednostki muszą wchodzić w interakcje. Fałszywe „sukcesy” uchylającego się w przepychaniu rozwiązania „na boki” niszczą podstawę interakcji, wywołując chęć uniknięcia udzielania pomocy i unikania dalszej interakcji.
2. Postępuj zgodnie z instrukcją walki lub innymi instrukcjami.
Stosowanie się do zapisów instrukcji bojowych, instrukcji i innych dokumentów pouczających często staje się również sposobem na uniknięcie podejmowania decyzji. Należy zrozumieć, że podręcznik lub podręcznik walki jest przeznaczony do określonej przeciętnej sytuacji bojowej. Są wynikiem uogólnienia dotychczasowych doświadczeń bojowych i prób rozszerzenia go na przyszłe bitwy. Statuty odzwierciedlają stan wiedzy w momencie ich pisania. Wiążą się one ze specyficznym uzbrojeniem ich wojsk i oddziałami rzekomego wroga, z taktyką stosowaną przez wroga, z warunkami proponowanego teatru działań wojennych. I wreszcie, są pod wpływem dogmatycznych idei tego czy innego społeczeństwa o „właściwych działaniach” na wojnie. Statuty cierpią z powodu prób ustalenia „najbardziej poprawnej i racjonalnej” taktyki działania. Konsolidacja uśrednionych reguł walki nieuchronnie rodzi pewien prymitywizm.
Wszystkie te czynniki wskazują, że podręcznik bojowy w zasadzie nie może odpowiedzieć na wszystkie pytania i zawierać rozwiązania dla jakichkolwiek misji bojowych. Każdy podręcznik lub podręcznik bojowy powinien być traktowany nie jako uniwersalne prawo, które nie pozwala na odstępstwa, ale jako zbiór zaleceń metodologicznych.
Wzorcowe rozwiązania często kończą się niepowodzeniem i są wielkimi wrogami przywództwa. Karta jest dobrym narzędziem do zorganizowania szybkiej bitwy, na przykład za działania pospiesznie skompletowanych jednostek. Ponieważ wszyscy żołnierze takiej jednostki znają wzorce taktyczne, stosowanie postanowień regulaminu znacznie zmniejszy niekonsekwencję i niekonsekwencję w działaniach. W warunkach, w których istnieje możliwość wypracowania kolejności współdziałania żołnierzy i oddziałów, decyzja o zastosowaniu przepisów ustawowych powinna być podejmowana w każdej konkretnej sytuacji stosownie do okoliczności. Nie powinno być domniemania słuszności decyzji ustawowej.
Przykładem niewłaściwego użycia karty jest użycie ostrzału artyleryjskiego. Często zdarzają się sytuacje, gdy tylko ostrzega wroga przed zbliżającym się atakiem, wyrządzając mu niewielkie obrażenia i wprowadza w błąd swoje wojska co do stopnia stłumienia obrony wroga.
Przykładem nieudanej próby utrwalenia „najbardziej poprawnej i racjonalnej” taktyki działań w podręczniku bojowym jest kwestia grup bojowych piechoty. Przed wybuchem II wojny światowej walczący oddział piechoty został podzielony na dwie grupy: grupę wykonującą manewr i grupę wsparcia ogniowego. Podczas gdy jedna grupa strzelała, tłumiąc punkty ostrzału wroga, druga zbliżyła się do niego. Zgodnie z wynikami początkowego okresu Wielkiej Wojny Ojczyźnianej zrezygnowano z przedwojennego podziału piechoty na grupy. W trakcie wojny stało się jasne, że w wyniku podziału na grupy siła uderzenia piechoty słabnie. Okazało się, że grupa wsparcia ogniowego brała udział w bitwie tylko przez ograniczony czas na początkowym etapie, a następnie pozostawała w tyle za grupą manewrową. Ci ostatni musieli walczyć na własną rękę. Powojenne przepisy sowieckie nie przewidywały podziału jednostek piechoty na grupy ogniowe i manewrowe. Bazując na doświadczeniach kampanii czeczeńskiej, do szkolenia bojowego powraca użycie grup bojowych. Uważa się, że podział na grupy pomaga zredukować straty piechoty, ponieważ osobna grupa wsparcia ogniowego lepiej niż jednostka piechoty, której wszyscy żołnierze zbliżają się do wroga, wykonuje zadanie tłumienia punktów ostrzału wroga. Wydaje się, że kwestia użycia grup bojowych powinna być rozstrzygana na podstawie specyficznych warunków konkretnej bitwy. Próby konsolidacji „najbardziej poprawnego” rozwiązania problemu są skazane na niepowodzenie.
3. Opóźnienie w podejmowaniu decyzji.
Nazwa tej formy unikania decyzji mówi sama za siebie. Dobrze znane wojskowe przysłowie „po otrzymaniu rozkazu nie spiesz się z jego wykonaniem, bo nadejdzie odwołanie” może dobrze odzwierciedlać pewne punkty w pracy biurokratycznego mechanizmu armii, ale w warunkach bojowych jest to często celowy sposób uchylania się od decyzji wojskowych w nadziei, że odpowiednie działania zostaną podjęte przez kogoś innego.
4. Ustawienie, że nie ma zadań.
Znaczenie tej formy uchylania się sprowadza się do formuły „nie ma porządku – to znaczy, że nie muszę nic robić”. Starsi dowódcy mogą nie zawsze być w stanie lub uznać za konieczne wydanie rozkazu. Należy pamiętać, że w warunkach bojowych każdy musi sam ocenić sytuację i dołożyć wszelkich starań, aby zmienić ją na swoją korzyść. Brak bezpośrednich wskazówek nie powinien być powodem do bezczynności. Jeśli nie ma rozkazu od władz, rozkaz należy wydać samemu.
5. Ślepe następujące rozkazy.
Nieostrożne przestrzeganie litery rozkazu dowódcy może być przejawem chęci uniknięcia podjęcia samodzielnej decyzji. Uchylający się odwołuje się do obecności rozkazu starszego dowódcy i sprawia, że wykonuje go dosłownie, bez zagłębiania się w jego taktyczne znaczenie. Musisz zrozumieć, że wykonując rozkaz dowódca niższego stopnia musi podejmować samodzielne decyzje w opracowywaniu decyzji dowódcy wyższego stopnia.
Rozkaz ataku na osadę zajętą przez wroga o godzinie 15.00 nie powinien być rozumiany w ten sposób, że piechota musi zostać przepędzona przez płaskie pole do nietłumionych karabinów maszynowych wroga, najważniejsze jest, aby nie spóźnić się z rozpoczęciem ataku. Oznacza to, że do godziny 15.00 atak musi być tak przygotowany, aby zakończył się sukcesem przy minimalnych stratach.
Rozkaz maszerowania nie oznacza, że musisz tylko usiąść i iść. Niezbędne jest podjęcie wszelkich działań przygotowawczych do kontrataku lub innego spotkania z wrogiem.
Wykonywanie rozkazu odciąża psychicznie ciężar odpowiedzialności za podjęcie decyzji, do czego bardzo często się ucieka, odnosząc się do faktu, że „armia spoczywa na rozkazie”. Bardziej słuszne byłoby stwierdzenie, że armia opiera się na inicjatywie. Powyższe nie oznacza, że zamówienia można zignorować. Nie, nie można zmienić podjętej decyzji bez ważnych powodów, ponieważ interakcja gubi się i okazuje się jeszcze gorsza. Konieczne jest jednak zrozumienie taktycznego celu rozkazu (zamiar bitwy) i jego interpretacja dokładnie zgodnie z tym celem, a nie tylko jako obowiązek wykonania określonej sekwencji działań.
Pokazawszy główne formy uchylania się od podejmowania decyzji bojowych, przejdźmy do opisu sposobów walki z tym negatywnym zjawiskiem.
Pragnę zauważyć, że ciągłe wezwania w podręcznikach bojowych i podręcznikach do manifestowania inicjatywy w bitwie, a także jej gloryfikowanie w literaturze, w niewielkim stopniu przyczyniają się do zwiększenia inicjatywy żołnierzy. Jeśli inicjatywa w realnym życiu pozostaje karalna, a bezczynność często nie ma negatywnych konsekwencji, to naturalnym skutkiem będzie unikanie podejmowania decyzji i bezczynność.
Sposoby ułatwienia podejmowania niezależnych decyzji bojowych.
1. Stały porządek działania i podejmowania decyzji.
W sytuacji bojowej należy wyjść z tego, że w każdej chwili każdy żołnierz ma rozkaz samodzielnej oceny sytuacji i podjęcia samodzielnej decyzji bojowej, nawet w przypadku braku jakichkolwiek instrukcji i rozkazów z góry. Żołnierz musi zrozumieć, że istnieją psychologiczne powody, które skłaniają go do unikania podejmowania decyzji, do bezczynności, że znane są najczęstsze formy uników.
Każdy żołnierz lub dowódca musi nieustannie zadawać sobie pytanie, czy próbuje uniknąć decyzji bojowej. Należy wyjść z tego, że odpowiedzialność za decyzję, która nie została podjęta, powinna być surowsza i bardziej nieunikniona niż odpowiedzialność za decyzję podjętą, która okazała się błędna. Nawet w środowisku, w którym wydaje się, że nic się nie dzieje, można znaleźć sposoby na poprawę pozycji naszych wojsk – może to być szkolenie, wzmocnienie systemu wyposażenia inżynieryjnego stanowisk, prowadzenie patroli itp.
Dodatkowym efektem działania będzie zmniejszenie lęku, gdyż osoba skupia się na wykonywanym działaniu, a nie na źródle lęku.
A więc: w sytuacji bojowej każdy ma zawsze rozkaz podjęcia działań poprawiających pozycję naszych wojsk. Uchylanie się od decyzji i działań jest karalne.
2. Musisz zamówić CO, ale nie JAK to zrobić.
Innym sprawdzonym sposobem na zwiększenie inicjatywy w oddziałach jest wprowadzenie systemu, w którym dowództwo nie wydaje szczegółowych rozkazów, a podwładni o tym wiedzą i sami ustalają kolejność wykonywania rozkazów. Jedynymi wyjątkami są przypadki, gdy starszy dowódca lepiej zna teren lub sytuację, a także organizuje szczególnie trudne rodzaje walk - przekraczanie rzek, walka nocna, wycofanie itp. Walka na dużych obszarach, gwałtowna zmiana sytuacji często sprawiają, że wydawanie szczegółowych rozkazów traci sens, a czekanie ze strony podwładnych na szczegółowy rozkaz prowadzi do bierności i bezczynności. Podwładny nie powinien oczekiwać od dowódcy szczegółowych rozkazów. A dowódca nie powinien szkolić podwładnych do nadmiernie szczegółowych instrukcji. Należy kierować się zasadą „wyznacz zadanie, daj fundusze i pozwól mi wykonać je samodzielnie”.
Nawet w przypadku, gdy okoliczności wymagają wydania szczegółowych rozkazów, należy wskazać ogólny cel bitwy, aby w razie nieoczekiwanych zmian sytuacji odbiorca rozkazu mógł skorygować swoje działania. Jeśli wymagane są szczegółowe zamówienia, warto skonsultować się z osobami, które je zrealizują.
3. Odpowiedzialność nie za skutki decyzji, ale za niedociągnięcia w przygotowaniu jej przyjęcia.
Najważniejszym, ale dalekim od najbardziej oczywistym sposobem na zwiększenie inicjatywy jest zmiana podejścia do odpowiedzialności tych, którzy wydają polecenia. Jak wspomniano powyżej, w bitwie możliwe są niespodzianki i nawet pełne przygotowanie do prowadzenia konkretnego typu bitwy nie gwarantuje 100% sukcesu. Wynik działań w bitwie na ogół w przeważającej większości przypadków jest „niewłaściwy” – nawet przy wykonywaniu przydzielonego zadania nie zawsze jest możliwe całkowite uniknięcie strat. W życiu codziennym przypisuje się odpowiedzialność według następującej zasady: „jeżeli występują negatywne konsekwencje czynności, to czynność była„ niewłaściwa”, co z kolei oznacza, że osoba, która zleciła wykonanie tych czynności popełniła błąd i powinna Być ukaranym.
W warunkach bojowych stosowanie tego samego podejścia do przypisywania odpowiedzialności często prowadzi do tego, że wykonawcy boją się w ogóle cokolwiek zrobić. Logika tutaj jest w przybliżeniu następująca: jeśli nic nie robię, to nie ma konsekwencji, w tym negatywnych, co oznacza, że nie ma odpowiedzialności. W efekcie okazuje się, że żołnierz lub dowódca gotów jest oddać życie za Ojczyznę, ale panicznie boi się nagany za błędy w podejmowanych działaniach. Strach przed odpowiedzialnością za porażkę jest szkodliwy, zamiast zachęty do inicjatywy zmusza ludzi do bierności.
Jedynym wyjściem z tej sytuacji jest zmiana podejścia do nakładania odpowiedzialności. Główne pytanie do jego narzucenia jest następujące: czy ta lub inna osoba podjęła wszelkie ROZSĄDNIE MOŻLIWE i MOŻLIWE środki w danej sytuacji, aby osiągnąć sukces w bitwie? Nawet w przypadku porażki w bitwie i niepowodzenia misji nie należy nakładać odpowiedzialności na podjęcie wszelkich kroków. Odpowiedzialność nie wynika z „wyniku”, ale z „włożonych wysiłków”. Można go przypisać nawet wtedy, gdy był sukces, ale ten sukces był przypadkowy i nie był z góry określony przez wysiłki, które podjęła ta lub inna osoba.
Konieczne jest zastanowienie się nad kwestią nieprzestrzegania nakazu. Rozkazy muszą być przestrzegane. To jest aksjomat. Jednak prędzej czy później pojawi się sytuacja, w której sytuacja będzie wymagała wycofania się z zamówienia. W tym przypadku należy kierować się następującymi zasadami: co do zasady wykonawca ma prawo do zmiany sposobu realizacji przydzielonego zadania, ale nie do uchylania się od osiągnięcia celu taktycznego, który musi być osiągnięty zgodnie z kolejność. Zakaz odchodzenia od obranego sposobu wykonania zadania musi być specjalnie uregulowany przez zlecającego i uzasadniony względami taktycznymi. Pełną odpowiedzialność za taką decyzję powinien ponosić dowódca, który pozbawia podwładnych możliwości wyboru sposobu realizacji powierzonego zadania.
Całkowita odmowa wykonania zadania jest możliwa tylko wtedy, gdy sytuacja taktyczna zmieniła się na tyle, że cel, który należy osiągnąć w procesie wykonywania rozkazu, w oczywisty sposób zniknął.
Oczywiście nadal zdarzają się sytuacje, kiedy z przyczyn obiektywnych niemożliwe jest wykonanie zlecenia. Aby odróżnić przypadki uchylania się od podejmowania decyzji od faktycznej niemożności wykonania zadania, należy rozważyć zestaw działań podejmowanych w celu przygotowania do jego realizacji. Wykonawca zobowiązany jest do podjęcia wszelkich możliwych działań, które mogą być podjęte jedynie w celu przygotowania się do zadania. I dopiero potem ma prawo odnieść się do całkowitej niemożności jego realizacji.
Chciałbym podkreślić następujące. Jedna osoba może skutecznie sprawować kontrolę wizualną i głosową na polu bitwy nad grupą około 10 osób (wielkości mniej więcej jednego oddziału). Łączność radiowa rozszerza obszar kontroli dowódcy, ale nie jest kompletnym odpowiednikiem osobistej kontroli wzrokowej i głosowej. W związku z tym wszyscy dowódcy plutonu i wyższych są zmuszeni do delegowania uprawnień do podjęcia przynajmniej części decyzji w dół. Problem niemożności kontroli rozwiązuje się poprzez zaszczepienie nawyku samodzielnego podejmowania decyzji, znając ogólny plan działań. Dlatego umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji jest kluczową umiejętnością żołnierza i oficera, ważniejszą od umiejętności technicznych.
